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Como transformar empresas tradicionais em máquinas de inovação

Inovação: A Gillette foi comprada pela P&G por US$ 10,5 bilhões em 2004 / Faruk Ates
A Gillette foi comprada pela P&G por US$ 10,5 bilhões em 2004 / Faruk Ates

Inovação está na agenda de todos os CEOs de empresas tradicionais, seja por pressão do conselho de administração ou preocupação com a velocidade com que novas empresas destronam companhias com maior tempo de mercado.

Segundo a consultoria Innosight, em 1965, empresas listadas entre as maiores do índice S&P 500 estavam presentes no ranking há 33 anos em média.

Em 1990, a média passou para 20 anos e a projeção é que caia para menos de 15 anos na próxima década.

O ambiente de competição mudou, possibilitando essas rápidas transformações.

Há 20 ou 30 anos, as empresas buscavam consolidar operações globais, pois vencia a empresa com maior tamanho, maior escala.

Nessa época, a capacidade produtiva determinava o market share, havia grandes e custosos centros de pesquisa para desenvolvimento de novos produtos e apenas grandes empresas tinham acesso a financiamento via bancos ou acionistas.

Agilidade e experimentação

Antonio Serrano, da Juntos Somos Mais / Dvulgação
Antonio Serrano, da Juntos Somos Mais / Dvulgação

Atualmente, vence a empresa com a maior agilidade e maior capacidade de experimentação.

Já não é necessário mais ter fábricas e laboratórios para desenvolver e produzir produtos – BioCurious é um exemplo de organização que aluga equipamentos para pequenas empresas.

Também diferente de outrora, há diversas opções de financiamento por meio de investidores anjos, investidores de risco (venture capitalists), investidores não profissionais (crowdfunding) etc.

Enfim, uma menor barreira de entrada possibilita que novas empresas (startups) experimentem rapidamente diversos modelos de negócios e encontrem alternativas de sucesso superiores aos modelos que as empresas tradicionais consolidaram.

A história da Gillette versus Dollar Shave Club ilustra bem a mudança no ambiente competitivo.

Fundada em 1901, a Gillette tinha, em 2004, US$ 10,5 bilhões em receita e foi adquirida pela Procter & Gamble (P&G) em 2005 – por sua vez criada em 1837 e detentora então de 150 marcas e receita de US$ 51,5 bilhões.

Escala era o nome do jogo. Para justificar a transação, o New York Times indicou aproximadamente US$ 15 bilhões em reduções de custos e que a P&G teria mais acesso a gôndolas de supermercados dentre outras sinergias.

Entretanto, em 2011, uma empresa chamada Dollar Shave Club transformou o modelo de vendas de aparelhos de barbear consolidado há décadas.

Adotou a venda online por assinatura importando todos os aparelhos de uma empresa coreana e promovendo a marca gratuitamente pelo YouTube.

Em 2016, a Unilever comprou a Dollar Shave Club por US$1 bilhão – a empresa tinha menos de 200 empregados.

Essa velocidade de transformação deixa os CEOs das empresas tradicionais pensando em como se adaptar.

Busca pela sobrevivência

Um analista de um fundo de capital de risco falou em um debate para 20 desses CEOs que “todos vocês vão falhar [na sua busca por sobrevivência]”.

E será que ele está certo? Motivos não lhe faltam: as empresas tradicionais fazem planejamentos estratégicos de 5 anos que lhe engessam a criatividade, tomam decisões por meio de comitês em que se fazem páginas e páginas de Powerpoint, são organizadas por hierarquia e permeadas de áreas funcionais cuja principal função é elaborar razões para não se aprovar um projeto.

Por sua vez, as startups focam em testar modelos de negócios, “pivotando”, ou seja, adaptando/modificando seus planejamentos tão logo detectem oportunidades e falhas.

São organizadas em modelos de squads, em que times de 8 pessoas multidisciplinares trabalham juntas para resolver um problema comum.

Também fomentam a autonomia para decisões rápidas e a cultura do erro, em que não há punição para quem experimenta e testa novas ideias.

Para superar essas diferenças, as empresas tradicionais adotam diferentes estratégias de inovação: criam cargos como Chief Digital Officer ou Head de Inovação, compram startups (como no exemplo acima da Unilever e Dollar Shave Club), montam fundos de capital de risco (os chamados Corporate Venture Capitals) e também organizam competições de inovação aberta.

Entretanto, embora essas ações passem algum conforto aos Conselhos de Administração, pouco alcance têm e pouco fazem para endereçar os principais pontos que travam a inovação e a experimentação nessas empresas.

Mudanças profundas

A única forma de as empresas tradicionais estarem prontas para competir nesse ambiente de transformações rápidas e permeado por startups é por meio de mudanças profundas e estruturantes.

As transformações começam pelo propósito de existência da empresa e passam, principalmente, pela forma como se organiza, toma decisões e fomenta a experimentação de novas ideias.

Realizar estas mudanças é o que deve estar no topo da agenda dos CEOs e não inovação por si só.

O primeiro resultado prático a aparecer é mais vitórias na corrida pelos jovens talentos, que hoje miram empresas não tradicionais como primeira opção de trabalho.

Apenas assim, criando o ambiente certo para a inovação, é que a inovação irá de fato aparecer, sem que haja nenhuma ordem da alta direção mandando todo mundo inovar.

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